作者：柯琳娟

序

正如《从优秀到卓越》（Good To Great）一书的作者吉姆・柯林斯（Jim Collins）说的那样：“与一些个性十足、惹人注目、上头条、做名流的公司领导人相比，实现业绩从平凡到优秀跨越的公司领导人似乎是从火星来的。不爱抛头露面、沉默寡言、内向甚至害羞――这些领导人是矛盾的混合体，个性谦逊，可是表现专业。”他们很少出如今闪光灯下，他们也不会是扭转乾坤的关键人物。相反，在很多时候，他们只是低调地管理职员，高标准地处理微小的事情，他们神情专注，务实、执着而默默无闻。

将低调管人变成一种观念时，他们的领导大道就练成了。

实行低调管人的领导者们充满了现实主义精神，他们执着地追求事情的本来面目，充分研究现实中的困境，冷静地分析这些困境出现的因由：正义的或者是邪恶的，清晰的或者是糊涂的，理智的或者是狂热的。他们关于接纳各种各样的现实有充分的准备，无论是多么出人意料的事。

任何情况下，他们首先要做的确是区分哪些是“可以商议”的，而哪些又是“不容妥协”的。他们寻找的是一种自然状态下的变通，即在维持多数稳定的基础上不断改变某些事情……

真正有效的管理是一种低调的、富有参与性的、渗入式的管理。它的效果也许是缓慢的，但它却是坚定的，如涓涓细流，沉静无声却深入骨髓。

低调管人是成功领导的必修课

低调管人，是指一种身体力行的、富有参与性的、温暖、专注而又注重权变的管理方式。它勇于直面现实，但决不鲁莽冒进；它克制隐忍，但坚持原则；它充分尊重个体的自由，它是人本的，内省的，和谐的。

而不自大、不自满、不自足、不自伐、不自矜，自卑而尊人，正是低调管人的核心内容之一。

另外，低调管人中的权变法则也符合中国人的人性特点。

真正的领导之道并不是宏大的或者英雄式的。真正的管理之道就发生在管理者在人性与常识的指引下迈出的每一小步中。

施行低调管人的领导者从来都不会拘守一端，而是善通权变，以具体情势决定管理之策，通过对各种信息的全面权衡，多方位比较，在沉静中找到各种纷乱因素中的平衡支点，从而作出最合适的行动，虽然这个过程有时也许是漫长的，迂回的，甚至是经过了一定妥协的。

低调管人是中国式管理的必然选择。假如说中国式管理是“道”的话，那么低调管人确是实施这个“道”的“术”。

中国式管理的三大基本元素是：包容性、合理性及平衡性，低调管人能够很好地持守此三者。

低调管人要求领导者有包容心，能包容部下的瑕疵，使部下有机会将功补过，充分发挥自己所长。春秋五霸之一的楚庄王可为例证。

中国人是“流变”型的思维方式，善“变”是中国人的典型性格之一，低调管人强调的也是一个“变”字。低调管人的领导者专注而执着，善识微小变化，能够因人制宜、因时制宜、因地制宜，既权衡轻重，又随机应变地运用管理办法。

最关键的信息往往最隐蔽，这需要眼明心细才能够察觉。低调管人的领导者见微知著，不会放过任何一丝的变化，并能有效地利用这些变化所带来的信息，找到最合理的解决方法。

低调管人是领导者的绝妙平衡艺术。经营和管理的过程确是平衡的过程，平衡公司与职员之间的利益，平衡职员与职员之间的利益，平衡公司与客户之间的利益，平衡公司与股东之间的利益，平衡部门与部门之间的利益等等，经营和管理的本质确是平衡的艺术。

孔子利用其“中而正，满而覆，虎而欹”的变化，联想发挥“挹而损之”的思想方式：任何人做任何事，都要保持平衡，这也确是儒家的执中之道。

管理办法有时候就像生物的进化，在不同的文化氛围中，会产生出不同的管理办法，各个根植于不同文化的管理办法，能通过不同的手段来实现相同的目的。这是因为在不同的文化中，人们所认同的道德标准不一样而产生的差异，这些管理办法的实施，在这个文化圈里看都是很合理的。

高标管事是优秀管理的基本标准

不尽精微，无以致广大。

简单不等于容易；把简单的招数练到极致确是“绝招”。

高标管事是低调管人的基础，而低调管人是高标管事的执行办法，二者一脉相承，互为表里，相得益彰。低调管人，使领导者深入地参与其中，因地制宜地谨慎处理相关事务；而高标管事，则是以高标准推进企业文化的建立，使职员进行思想层面的自我完善。

现代企业管理中，领导者更应该高标准地对己对事，以此作为低调管人的基础。

淡化权威，尊重个体

权利和威信的集中和过于强调固然有利于调动全体的力量做事，但假如过于集中在一个人的手中，很大可能会造成独断专制的后果，同时还会压制所有下属的个人创造力，限制了更出色的决策、建议的采纳。

巨人集团总裁史玉柱在总结自己的失败时就认为过度集权是导致巨人失败的重要缘由之一：

管理的失误是我们突出的问题……以前，我在大会小会上也经常讲这个，但实际上并没有做到，最终依然停留在口号上。比如我们的分公司经理，开始权力很大，后来被缩得很小。要请客都得发个传真到总部批准，但同时责任却很大，要做市场，要完成多少销售额。责、权、利不协调，不配套，最终导致了管理失控。

这时，出现了一个有趣的现象：当知识工作者身处组织边界之内时，他的个性和热情总是受到无形的压抑，可是，当他逐渐远离企业组织时，他的创造力反而获得了成倍的增长。

这个事实证明了一个结论：传统企业的强迫或变相强传统企业的强迫或变相强迫个体认同组织价值观的做法，事实上正是知识工作者效率下降和流失的罪魁祸首。

我们经常会看到如此的管理情景：尽管组织里的个体关于组织目标或者分配给自己的任务，既不认同也无兴趣，可是他却不得不违心地接受；尽管他关于僵化教条的绩效考核和奖惩，恨得牙根痒痒，可是他却只能被迫地忍受和接受。于是，个体与组织之间，就玩起了“捉迷藏”的游戏：一方面，企业以强硬的“没有任何借口”的姿态，采取了种种惩罚与奖励的制度措施，试图获得组织目标的实现，另一方面，职员却演绎出了种种对付企业制度或管理者的反抗办法，偷懒、逃避和消极对抗，成为了他们无师自通的拿手好戏。

低调管人确是淡化权威、尊重个体，充分为下属考虑，为职员营造一个自由而轻松的工作环境，激发职员自发自主的工作热情，从而使职员自觉地把工作做的更好。

总而言之，知识工作者具有流动性，他们可以抬腿就走，因为他们拥有“生产资料”，即他们掌握的知识。

低调管人，周到地集中组织成员力量

君子用人如器，各取所长。

水至清则无鱼，人至察则无徒。用人过于苛刻，反倒难得可用之人。

在企业中，每一支队伍都需要不同类型的人才，充分发挥每个成员的潜能，这支队伍才会有强劲的战斗力，才会为企业带来活力与竞争力。这就需要企业领导者，能够以其知识的专业与广博来发现每一位人的“才”之所在，从而可以使整个企业在用人上做到“贤者在位，能者在职”。

国外的研究认为，一个经理班子中，应有一个直觉型的人作为天才军师，有一个思考型的人设计和监督管理规程，有一个情感型的人提供联络和培养职员的责任感，而且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。这种互补型的人才组合，得到的结果是整体大于部分之和，从而实现人才群体的最优化，用人时不能不认识到这一点。

企业领导者用人，不光要考虑其才能，更要注意人员的编组和配合。比如，一个部门有三个经理，他们平级而无主从，此时，最好的安排是：一个富有决断力，一个具有协调的本事，另一个擅长行政事务，在这种人力资源状况下可组成一个有头脑、善协调、有生气的领导集体。假如三个都擅长决断，意见相左时，势必各行其是，谁也不听谁的；假如三个都具有行政能力，遇事就难有人出来拍板，而陷于琐碎事物中；假如三个人都只有协调能力，既无人决策，也没人做实际工作，也干不成事情。

低调管人实现等级与平等的平衡

现代企业的竞争更多地表现为人才的竞争。领导者低调管人，尊重职员，表明自己的诚意，以实际的行动来缓和与属下间客观存在的等级差异，是平衡与下属关系的不二法门。

可见，低调管人，就能够以普通职员的姿态出现，把自己放在与下属平等的氛围中。

人都是感情动物，一旦你放弃了自己的地位优势，平等地对待别人时，别人也就会平等地对待你，接受你，这就使你与大家有更多的机会相互沟通，相互融合，从而获得良好的人际关系。

低调管人成就不凡领导

对企业领导者来讲，务实有两个含义，一方面从真实情况出发，看问题务实。

另一方面是做事情要务实，将所有的细节都做好，做到位。

总之，低调务实型的领导者“做老实人，说老实话，办老实事”。做事实事求是，不弄虚作假；工作不走马观花，不敷衍了事，兢兢业业，埋头苦干，扎实工作。

对事高标准要求，充分表现自己的专业精神；对人则需低调处理，表现自己的谦逊之态，这才是领导者最智慧的平衡艺术。

正是平凡孕育了不平凡，惟有了解平凡、力行平凡，才能做到不凡。一个自认不凡的领导者永远都无法获得团队内部的信任与认可。

低调管人，以情感取胜

所谓感情投资，确是指不用一切形式上、物质上的手段，而用一种精神上、感情上的手段对下属进行鼓励和奖赏。

动人心者莫过于情。情动之后心动，心动之后理顺。

古人告诉我们：“海纳百川，有容乃大”，中国历代的领导者都讲究一个“宽”字，不涉及到原则性的问题，通常都是一笑了之，给下属一个改过的机会，不会去斤斤计较的。

 一个领导者假如过于精明，斤斤计较，眼睛里容不得一点沙粒，则不可能得到部下的真实拥护。

俗语云：宽一分是福。只有心田似海，不计较下属犯错的领导者，才会具有强烈的个人魅力，并在关键时刻得到别人的支持和帮助。

对待下属的过失，领导者要依据事情本身的性质和现实利害关系，加以区别对待。无足轻重者，尽可不必计较，不可责之过切，为下属留有补过机会。

当然，容忍也是有原则的，容忍不等于纵容，无原则的宽容只会导致鄙夷和失败。一旦下属的行为真的触犯了部门的利益，领导者就要按原则去办事，和他诚恳地讲清道理，说明原因，该如何处理就如何处理，千万不能姑息迁就。

低调就是不愠不火

武断在许多人脑中根深蒂固，无法去除，这和人的骄傲心理有关。

要克服武断，有效的办法确是先学会谦虚，凡事都能安下心来仔细思考，认真听取别人的意见，总结别人的经验，这种谦虚的作风肯定会给自己带来意想不到的好处，关于领导者更是这样。

“主不可怒以兴师，将不可愠以致战。”

 怒气的杀伤力不可想象。很多时候，重大的成败并非怒气的杀伤力不可想象。很多时候，重大的成败并非环境促成，而完全是个人情绪使然。

可以说，“制怒”是每一位领导必须学会的低调管人法则之一。因为制怒于外，可以维护自己的团队在他人心目中的地位和形象；制怒于内，则可树立领导的自我形象，团结下属，共同努力，做好工作。

让下属做出成绩

作为一个领导者，却绝对不可以妒忌下属或同事才能，即使有这种心思，应将其变成忧患意识，努力提高自己的能力，特别是领导能力。

“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，一个团队的业绩不可能由领导一个人来完成，还必须靠大家共同努力才能实现。

假如领导妒忌心极强，把下属牢牢压在脚下，不许出头，那么他的下属要么会另谋他就，要么就不敢发挥自己的才能。

现代企业更要注意对职员的培训。特别是一些核心工作，更需要培养好的接班人，不要事事亲历亲为。以一己之身，哪能面面俱到？

不需要做最强者，而要让最强者为自己工作，不要成为英雄，而要成为成功者。

在低调中要有高标准

关于包容，制度的约束是必须的，而且一定要严格执行。

逾越了底线、不该宽容的地方绝不宽容。

一是当职员在犯了错误的时候，需要团队给予包容，而不是一味的指责；一个是体如今团队中的每个个体在性格上的矛盾与冲突上所需要的包容。一旦有职员故意损害公司利益，给公司造成巨大危害，那么绝对不能姑息。

自愿地高标准要求自己。

假如用一句话概括整个的学车过程，用俗话“严师出高徒”恐怕最恰当不过了。可是这个“严”，不是粗暴地强迫，而是严中有宽，严中有爱，严中有道，严中有度，进行温和地感化。这个“严”，严在对属下严谨工作态度的要求上。

一动不如一静

先下手未必能强，一静反而可以制百动。

“棋局如人生，下棋时，布局越华丽，就越容易遭到对手的×××，生活中，少犯错误的人，要比华而不实的人更容易成功。”

那么怎么才能避免在博弈中先动被淘汰呢？这需要做到：

首先，在心理上要做到平心静气。领导者管人时，无论遇到什么事情一定要戒急戒躁，理智冷静地对待；其次，在行动上要做到以静制动。假如对方没有行动，千万不要贸然行事，先下手未必能得利；

再次，在分析情势方面要做到静观其变；最后，在思维上要做到冷静和劳逸结合。

许多人都急于显露自己的才能和实力，盼望能尽快得到上司和同事的认可，事事都要争个“先”，表现得锋芒毕露。这关于胸怀大志的人来说，有百害而无一利。

你过早地“崭露头角”是危险的，至少会使你陷入被动。

首先，你无形中将自己的定位定得很高；你处处显露自己的才干和见识，上司和同事就会产生一种心理定势，总认为你比别人强。因此，假如你一旦有所闪失，轻则说你还欠火候，重则落井下石，认为你确是自高自大的最好报应。

其次，你锋芒毕露，会过早地卷入升迁之争。升迁之争必然带来残酷的淘汰，由于你是实力有限，羽冀未丰，在公司目前还无足轻重。因此，你有可能在一种不公平的暗箱操作和利益交换中，成为无辜的牺牲品。假如你如今还不具备厚积薄发的实力，那你就不要一古脑儿地亮出自己的十八般武艺，最后黔驴技穷，被人嗤之以鼻逐出场外。

有耐心，学会等待，是人生一种境界和技巧，是低调管人的领导者的高明博弈之道。

隐藏好恶，洞烛真情

比如，当领导者在听下属汇报时就要非常谨慎。当涉及到有关的人和事时，假如轻易地外露自己的好恶意向，那么，下属就会按领导者的意向乱说一通，将真实情况掩领导者要实行“无为”之术，隐藏自己的好恶，凡事装做若无其事的样子。

作为局内人，事情往往关涉自身利害得失，因此对信息的分析就必然有自己的主观愿望在里面。

投石审势，轻推渐进

要解决问题时，先清点一下自己的所有资本，看看自己的根基有多厚，接着再决定怎么进行下一步的行动。

在《西楚霸王》一书里有句名言：创建事业初期，贵在蓄势；能蓄势，才可以待机。关于领导者而言，一定要懂得积蓄力量。任何人都希望获得成功，管理者也不例外。他们努力为公司追求最大的利益。在急功近利与厚积薄发之间，低调管人的领导者会毫不犹豫地选择后者。因为“只有根深才能叶茂”。

一个人即使博学，也必有不明之理，不解之事。若妄下论断，则必自取其辱，失信于他人。一个人即使多有见地，亦须警慎行事。若恃才傲物，肆意妄为，则必贻误大事，后悔莫及。

不要排斥妥协的解决方案

领导者不要试图去获取完全的胜利，要知道对方也是如此想的。因此，退一步，找到双方利益最佳的平衡点，接着让双方都得到利益，这才是最现实的解决方法。

作为人们之间的一种社会关系和行为方式，妥协确是一种交易，一种权利的让度。

人们之间相互矛盾和相互冲突的关系，实际上确是一种博弈关系。博弈有三种类型：负和博弈、零和博弈和正和博弈。所谓负和博弈，是指双方冲突和斗争的结果，是所得小于所失，即两败俱伤；零和博弈，是指博弈的结果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整个利益并不会所以而增加一分；正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个的利益是增加的。这三种博弈中，前两种采取的是对抗的方式，只有正和博弈采取的是一种合作的方式，或者说，只有正和博弈才是一种妥协，才有可能达到双赢的结果。

高标管事，低调管人的管理者们清楚，博弈是一个智慧较量的过程，是心中的较量，是没有枪炮声的战斗。但只有正和博弈才是最佳的结果。

混沌调控，乱中有序

因此管理者最好具有“乱中取胜”的心理准备，不一定非要恢复机械化的秩序，要在混乱中充分把握众人的心理，做到合乎人性需求的人性化管理。

混沌不是混乱。混沌组织具有自己独特的地方。

 混沌组织包容而且看重残缺的价值。

聪慧的领导者往往善于利用或制造一些制度上的缺陷，让职员发现改进的切入点。

组织混沌管理能够解决数量标准化组织管理的不完整性。

情境调控，随机应变

情境领导，有点像后现代的存在主义大师萨特的理论：重视当下、如今，所谓“存在即真理”。要求领导者能够在动态的环境里，随机应变，随时对职员进行合理调控。

变化总在发生。因此每个人都要预见变化、追踪变化，更要适应变化，并随环境的变化而改变自己从而能享受变化。企业文化及领导方式要自觉地进入并适应如此一种新的“情境”。这种“情境领导”的方式特别适应处于转型期的中国企业，包括各种企业，无论是国有的依然私人的。

保罗·赫塞博士将职员的成长过程分为四个阶段：

第一阶段为“没信心，没能力”；第二阶段为“有信心，没能力”；

第三阶段为“没把握，有能力”；第四阶段为“有信心，有能力”。

他认为，当职员的状态发生很大改观时，作为情境领导应该敢于冒风险改变自己原有的领导模式，去适应职员状态的变化，而不能沿袭老一套。

情境领导法在领导学的领域中是一种生命循环理论（Life Cycle Theory），即此理论深信：领导有一轨迹可寻且过程起起伏伏，当领导进行到某一程度时定会导出一种结果——并且领导的目的是希望跟随者在学习过程中一步步的进步、老练、作人处事日臻成熟，使跟随者最终亦能借学习而成为领导者。

以无为应有为，以低调应变化

无为在最初原始科学的道家思想中，是指‘避免反自然的行动’，即避免拂逆事物之天性，凡不合适的事不强而行之，势必失败的事不勉强去做，而应委婉以导之或因势而成之。”李约瑟对“无为”的理解，深得“无为”要领。“清静为天下正”，用现代的管理观点说，清静无为的管理确是管理对象的自我管理。

所谓无为，绝不是无所作为，绝不是放弃管理，而是遵循生命成长的自然规律。

当然，低调管人、无为而治并不是排斥任何管制行为，而是要把握好组织行为的性质和程度，以不破坏事务运转的自然状态和保障职员的正常工作为原则。

以柔弱胜刚强，以退为进

如何才能要他喜欢你？因为你在他面前，能让他感到很舒服、很自在、很优越、很有成就、很有自信……周星驰深深地了解这一点，因此——他成功了！

这确是Tee的作用——把自己放低了（像没有价值），再把对方垫高了（对方显得高大而有价值），结果自己就成了对方离不开的，最有价值的“Tee”。

把别人垫高了，把自己放低，让别人有了“安全感”；让别人有了“快乐”；让别人有了“自信”；让别人有了“希望”，别人才会喜欢自己，从而顺顺利利地走向成功。

在企业管理中，“趋下”的伦理价值观也更容易获得稳定、和谐与成功。

松下曾经说过，经营者必须兼任端菜的工作。这句话的意思并不是说让经营者要亲自去端菜，而是应该随时怀抱此种谦逊的态度，对努力尽责的职员，要满怀感激之情

俗话说：“浇树要浇根，带人要带心。”只有充分尊重下属，礼贤下士，才能得到下属们鞠躬尽瘁、不遗余力的回报

借力打力，四两拨千斤

在现实的企业管理活动中，许多勤快的领导者却是一个失败的领导者。

“用将则胜，自将则败”，曾国藩如此总结自己的作战经历。事实也是如此。

把人才当一条河流来管理

一定程度的人员流动是正常现象，企业领导者要做的确是把人才当一条河流来管理，充满人情味地对待他们。

好的企业并不担心职员的流动，反而过低的职员流动说明公司处于一种静止状态。

“对职员离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系”。

因此，刁难离去的人员只能是树立敌人、损坏公司形象。充满人情味的处理离职问题，可以使离职人才成为公司发展的延伸力量。

从势而行，顺应自然

“每一个社会时代都需要有自己的伟大人物，假如没有如此的人物，它就要创造出如此的人物来”（《马克思恩格斯选集》第1卷，第450页）。

人类的历史有太多时势造英雄的故事。

才能的发挥，功业的成就，除了需要杰出的才干之外，更重要的是要有才干得以发挥的环境和条件，也确是“时势”。

关于企业来讲，这个“时”，指的是企业生存的环境，是企业发展的外部变量；“势”指的是对环境的顺逆。盛大的“传奇”般的发展就得力于“时势”的成就。

关于机会主义者来说，假若没有度量和眼光的话，就不是每个时候都能准确地把握机会。

依据客观条件变化，变通自己的行为，以适应各种不同的情况，这确是从势而行。

执经达权，因势变通

守住这个势位并不说是要每天趾高气扬，刻意显示自己的优越势位，而是应该行事更加谦虚谨慎，更加低调务实。

一个人，就算得势了，假如不注意守势，那么势也会很快失去。因此桀尽管天生手操大势，但狂傲无道而不知守势，最终势去而国亡。晏子深知守势的重要性，因此他得势时也不显不露，终于任两朝宰相而成绩显著。

层次优势作为领导权的作用显现，是领导势的基础，是保持领导活动有序化运作的一个须臾不可或缺的基本条件。

而领导者的守势之道同样的，需要为人低调，待人保持谦虚谨慎的态度，而不是刻意拉开与属下的距离，强调自己的优越。一旦这样，无论你如今把持多么有利的势位，也会立刻失去。

假如忽视了已有的势力，孤身投入到一个陌生的战场，往往会受到对方强烈的×××，而自己却借不上已有的势力，势必危机重重。

深藏不露，迂回前进

一个人自恃才能过人，总是表现过多，就会给别人带一个人自恃才能过人，总是表现过多，就会给别人带来压力和不快。

来压力和不快，将你视作眼中钉肉中刺，尤其是当你的傲然之气明显地表现出来的时候，有些人甚至会怒火中烧，不择手段地对你施以明枪和暗箭。

所谓“花要半开，酒要半醉”，凡是鲜花盛开娇艳的时候，不是马上被人采摘而去，确是衰败的开始。人生也是如此。无论你有怎样出众的才智，但一定要谨记：不要把自己看得太了不起，不要把自己看得太重要，不要把自己看成是救国济民的圣人君子似的，要收敛起自己的锋芒，掩饰自己的才华。

由于客观的等级差异，领导者已经高于普通职员了，假如你不注意藏锋收芒，下属一定会更加妒忌你，不会配合你的工作。

支撑中国士医生阶层生存奋斗几千年的一个著名理念确是：“穷则独善其身，达则兼济天下。”这儿的“穷”，可不只是财物方面的贫穷、贫乏那么简单，更主要是“势穷”

以逸待劳的“待”字指的是等待有利时机而非单纯的消极等待。

先退一步，以静对动，积极调动敌人，让自己始终占据主动地位，努力牵着敌人的鼻子走。因此，以逸待劳的“待”字指的是等待有利时机而非单纯的消极等待。

低调造势，高标谋势

高成就者喜欢设置自己的目标。他们不满足于漫无目标地随波逐流和随遇而安，而总是想有所作为。

高标是谋势的驰步尺度，只有高标谋势，才能圆满蓄势。大凡低调管人的领导者，其谋势必能高标；大凡高标谋势者，其领导风格都很低调。二者互为表里，相辅相成。

“要想人前显贵，须得背后受罪”，汗水和泪水是培育成功的最佳土壤。

投机取巧也许会得到一时的辉煌，而一生的输赢还得让汗水的多寡来决定。低调管人的领导者都是孜孜不倦的实干家。他们从来不会端着香槟空谈，对他们来说，撸起袖子干活要比那些漂亮的话好得多。

低调管人是实际、审慎的领导风格

中国有句老话叫做“用人不疑，疑人不用。”在低调管人的领导者心里，这句话应该改成“用人要疑，疑人要用。”

假如领导者一下子就相信一个人，那么这种信任确是盲目的，任何盲目的信任都是危机的开始。信任是一点一点积累起来的，要看一个人的表现，表现了多少，领导者就给多少。

低调管人是通权达变的领导模式

任何情况下，低调管人的领导者首先要做的确是区分哪些是“可以商议”的，而哪些又是“不容妥协”的。

是的，适当的变化有利于团队的成长。我们否认那种观念，认为只要把制度定好，一切过程和要求的标准说清楚，接着配合明确的时间表，便可以把任何事情都管理好。显然，这是一种过分理想化的观点。正如美国管理大师彼德·德鲁克说：“管理中的变化是保证一个公司立于不败的硬件。”其实，那些业绩表现出色的企业都曾经过几次的调整，或者是产品结构方面，或者是销售渠道方面等等。

变化是基于一定程度的“不变”的基础上的。企业也有不可以随便改变的方面，比如企业文化方面。

用索尔·阿林斯基在《激进者的准则》里的话来说：“在人生的政治活动中，始终如一并不是一种美德……始终如一意味着‘停滞不前或者僵固不化。”

在变通与遵守规则之间，往往关系微妙，难以把握。这需要勇气和智慧作支撑。

打破规则往往与伤害同行，严格地一丝不苟地遵守既有规则，得到的常常是安全感

真正有效的管理是一种低调的、富有参与性的、渗入式的管理。它的效果也许是缓慢的，但它却是坚定的，它如涓涓细流，沉静无声却深入骨髓。

它意味着一种自然状态下的持续改变，即在维持多数稳定的基础上不断改变某些事情。

低调管人的领导者应具备的六大领导力

高标管事，低调管人的领导具备6项管理能力，即创造性洞察力（Creative Insight）、敏感力（Sensitivity）、预见力（Vision）、应变力（Versatility）、集中力（Focus）及忍耐力（Patience）。

．创造性洞察力：提出正确的问题

．敏感力：恰当待人

．预见力：开创未来

．应变力：不惧变化

．集中力：坚定不移

．忍耐力：锲而不舍

传统国学成就领导软实力

实际上，商业成功越来越取决于软实力的微妙作用。软实力企业不单打独干，也不对所获业务独占不放，而是与供应商和客户结成双赢联盟，有时甚至借力于行业协会或双边伙伴关系与竞争对手结盟。

硬实力企业用单一标准对待所有市场，软实力企业则更注重文化适应性，愿意以调整产品和营销策略的方式满足当地需求。它们为经营子公司聘用和开发当地管理人才，而硬实力企业仍向海外派出它们认为能忠实执行总公司决定的经理人。

可见，“软实力”并不“软”，它是“硬实力”的体现；没有“硬实力”，就无所谓“软实力”；反过来，“软实力”扩大了，也会促进“硬实力”增长。从某种意义上说，领导者的“软实力”，确是领导者“崛起”所产生的力量。

更多精彩内容请关注下方微信公众号：